خطرات و معایب جو همیشه مثبت در سازمان ها

مقدمه

در بسیاری از شرکت ها در ظاهر به نظر می رسد که همه چیز هماهنگ و همسو است اما حقیقت این است که در اغلب موارد در زیر ساخت ها نقص در عملکرد وجود دارد. بعضی از شرکت ها قصد دارند  فضایی همیشه مثبت در سازمان خود ایجاد کنند و هدف آن ها از این کار در حقیقت بد نیست. این مدیران معتقدند که گسترش این فرهنگ کار خوبی است زیرا به افراد انگیزه می دهد و مشارکت ایجاد می کند، اما در بیشتر موارد این کار نه تنها خوب نیست بلکه تاثیر معکوس دارد و باعث می شود که ارتباط صادقانه، شجاعت فکری ، نوآوری و مسئولیت پذیری درست شکل نگیرد. 

نویسنده به منظور مبارزه با ایجاد فضای همیشه مثبت، استفاده این چهار تاکتیک را به مدیران توصیه می کند:

1.  توضیح انتظارات و تعیین استانداردهای عملکرد.
2.  وضعیت موجود را حتی اگر خودتان هم در ایجاد آن دخیل بودید، به صورت علنی به چالش بکشید. 
3. فضایی ایجاد کنید که که افراد بتوانند نظرات خود را آزادانه بیان کنند. 
4. بدون فوت وقت با مشکلات عملکردی مقابله کنید.

آیا تا به حال در جلسه ای شرکت کرده اید که در حقیقت فضای آن شبیه یک جلسه واقعی نبوده باشد؟ همه چیز در آن اتاق خوب و خوشایند به نظر می رسید، اما در حقیقت افراد در پشت پرده پر از ناراحتی، گلایه و انتقاد بودند و به صورت پنهانی درباره این مشکلات صحبت می کردند. این نوع رفتارها یکی از علائم استفاده از جو همیشه مثبت در سازمان ها است.

  در بسیاری از این فضاهای مثبت، مدیران به سادگی پوشش نازکی از ادب را روی لایه ی ضخیمی از ترس کشیدند. ظاهرا همه چیز هماهنگ و همسو است، اما در حقیقت  در زیر سطح، ناهماهنگی وجود دارد که باعث عدم ارتباط صادقانه می شود.

چرا سازمانها به دنبال جو همیشه مثبت هستند

هدفی که پشت این جو همیشه مثبت وجود دارد، در اغلب موارد هدف بدی نیست. به عنوان مثال، طبق تجربیاتی که من به دست آوردم، در بیشتر سازمان ها و موسساتی که ماموریت خاصی دارند، مانند موسسات آموزشی، شرکت های مراقبت بهداشتی، نهادهای دولتی، سازمان های غیر انتفاعی و انجمن های داوطلبانه ، محیطی ایجاد شده که از ماموریت آنها ناشی می شود.

 یک هدف خیرخواهانه باعث پرورش یک فرهنگ خیرخواهانه می شود و در نتیجه این فرهنگ باعث ایجاد فضای همیشه مثبت می شود. به عنوان مثال، من با یک شرکت بیوتکنولوژی کار کردم که ماموریت آن ها حفظ ایمنی بیماران بود. اما این احساس دلسوزی نسبت به بیماران باعث ایجاد یک جو همیشه مثبت شد که بیان حقیقت را به پشت پرده کشاند.

دلایل زیادی وجود دارد که چرا مدیران به دنبال جو مثبت هستند. بر اساس تجربه من در ۲۰ سال گذشته که با صدها سازمان و هزاران رهبر کار کرده ام، در اینجا درباره چهار دلیل مهم صحبت خواهم کرد.

• اولین دلیل جلوگیری از درگیری و به دست آوردن تأیید است. برخی مدیران تمایل دارند دوست داشتنی به نظر برسند، به همین دلیل اغلب از درگیری اجتناب می کنند و مخالفت خود را ابراز نمی کنند. آنها ترجیح می دهند خوب باشند تا توهین کنند. این باور اشتباه را دارند که آنها تنها دو انتخاب دارند.
• دومین دلیل جایگزینی مشارکت واقعی بود. برخی از سازمان ها فضای همیشه مثبت را به عنوان جایگزین مشارکت می شناسند. آنها معتقدند که مثبت بودن معادل انسان بودن است. وقتی می بینید که گروه های مختلف کارکنان خود را از دیگران جدا میکنند، این می تواند نشانه ای از فلسفه ناگفته “جدا اما مثبت” باشد.
• دلیل سوم نشان دادن احترام مبالغه آمیز به زنجیره فرماندهی است. در سازمان هایی که بر اساس ترس بنا شدند، همیشه مثبت بودن شما را در حاشیه امن نگه می دارد. این منطقی است که اگر شما باعث خشم افراد صاحب قدرت نشوید، تا حدی امنیت شغلی داشته باشید.
•  دلیل چهارم هم ایجاد انگیزه در افراد به جای ایجاد مسئولیت پذیری در آنها است. بله، صمیمیت بیش از حد بین افراد شرایطی ایجاد می‌کند که احتمال دارد مسئولیت پذیری کم تر شود. من یکبار با یک مدیرعامل همیشه مثبت کار کردم، که او در محیط کاری جو سمی همیشه مثبت را ایجاد کرده بود که در آن مردم یکدیگر را در آغوش می گرفتند و سپس به تعهدات و مسئولیت‌های خود عمل نمی کردند.

تاثیرات منفی و خطرناک جو همیشه مثبت

پیامدهای این نوع فضا نه تنها بد است، بلکه می تواند برای یک سازمان فاجعه بار نیز باشد. تاثیرات منفی آن شامل موارد زیر می شود:

فعال سازی بحران: گاهی اوقات ، سکون در جو همیشه مثبت به حدی قوی است که سازمان توانایی پیشگیرانه خود را از دست می دهد. افراد در این شرکت ها آنقدر دست روی دست می گذارند تا یک مشکل آنقدر بزرگ شود که دیگر نتوان آن را نادیده گرفت. به عنوان مثال ، در دانشگاه کالیفرنیای جنوبی بیش از 25 سال طول کشید تا ادعاهای سوءاستفاده جنسی علیه دکتر جورج تیندال (George Tyndall) متخصص زنان دانشگاه را تایید کنند، در نهایت به تسویه حساب سرسام آور 1.1 میلیارد دلاری ختم شد.

 در بیست سال گذشته من در بیش از 30 دانشگاه کار کردم و به این نتیجه رسیده ام که آنها به جای اینکه مراقب عملکرد باشند، مراقب یک پوشش ظاهری هستند که همه چیز خوب به نظر برسد. مدیران جو همیشه مثبت تمایل دارند که این دوگانگی کاذب را رشد دهند که شما یک انتخاب دارید، یا می توانید مثبت رفتار کنید یا می توانید مردم را مسئول بدانید، اما هر دو این ها را کنار هم نمی توانید داشته باشید‌.

نوآوری سرکوب شده:  به دلیل ماهیتی که نوآوری دارد، وضعیت موجود را مختل می کند و در عین حال، منبع رشد نیز است. در حقیقت نوآوری یک فرایند اجتماعی است که نیاز به تفکر متفاوت و مکالمات شجاعانه دارد. جو همیشه مثبت این فرایند را سرکوب کرده و یک مانع ذهنی ایجاد می کند که می تواند افراد فوق العاده و با استعداد تیم را به گروه های ناکارآمد و منفعل تبدیل کند. من اغلب با موسساتی همکاری دارم که به شدت نیازمند تقویت نوآوری هستند، اما استفاده از جو همیشه مثبت مانع کار می شود.

سرکوب استعدادها:  افراد با استعداد می خواهند مشارکت معناداری داشته باشند. این نوع افراد ترجیح می دهند یک فرهنگ سالم داشته باشند که در آن وضعیت موجود را  به چالش بکشند و پاداش دریافت کنند. همانطور که یکی از افراد با استعداد در یک شرکت بزرگ دارویی کار می کرد به من گفت: “من ترجیح می دهم در یک فرهنگ سمی مستبد کار کنم تا این که در یک فرهنگ سمی همیشه مثبت ، زیرا در فرهنگ سمی مستبد، حداقل به من می گویند که من اشتباه میکنم وقتی وضعیت موجود را به چالش می کشم، من می توانم سیستم را تحریک کنم، واکنش نشان دهم  و شاید این کارها باعث اتفاق خاصی شود. در یک فرهنگ سمی همیشه مثبت،  هیچ اتفاق نمیفتد و پیشرفتی حاصل نمی شود

کم شدن سرعت تصمیم گیری:  در یک فضای همیشه مثبت، فشاری وجود دارد که شما را مجبور می کند با یک دیگر کنار بیایید. در این فضا نمی توان صراحت لازم را داشت و تجزیه و تحلیل برای تصمیم گیری بسیار سطحی خواهد بود. شما یا با محیطی رو به رو می شوید که نظرات افراد شبیه شماست و به همین دلیل تصمیمات ناقص می گیرید یا در یک دور باطل قرار می گیرید که نمی توان در آن شرایط تصمیمات خود را عملی کنید.
در نهایت ، این موارد می توانند باعث بلاتکلیفی شوند. به عنوان مثال، من با یک سازمان مراقبت های بهداشتی کار کردم که  آنها تصمیم گرفتند یک مدل تصمیم گیری بر اساس اتفاق آرا اتخاذ کنند. اما این فاجعه غیرقابل کنترل بود، به همین دلیل مدیرعامل شرکت این آزمایش را پس از سه ماه قطع کرد.

درماندگی آموخته شده: هنجار نامرئی فضای همیشه مثبت می تواند باعث سازگاری ، انفعال و درماندگی آموخته شده شود که باعث کاهش عملکرد شود. به عنوان مثال ، من با مدیران، اساتید و کارکنان دانشگاه های درجه یک صحبت کرده ام که به شدت از ادب آکادمی و اینکه چطور باعث تخریب روحیه می شود و ابتکار عمل را از بین می برد ، به شدت شکایت داشتند. یکی از مدیران دانشگاه معتقد بود که همیشه مثبت و خوب رفتار کردن تبدیل به یک معضل شده که خطرات جدی ایجاد می کند. افراد به جای اینکه شرایط را به امید بهبود وضعیت به چالش بکشند، آن ها کلافه می شوند و سکوت می کنند.

Photo by Austin Distel on Unsplash

مبارزه با جو همیشه مثبت

چندین استراتژی وجود دارد که می توانید به کمک آن ها از عواقبی که بالا برای شما نام بردیم، جلوگیری به عمل بیاورید و به جای فرهنگ جو همیشه مثبت، فرهنگی ایجاد کنید که همه در آن فعال باشند.
انتظارات، استانداردهای عملکرد را بیان کرده و انواع جلسات را برگزار کنید. عدم شفافیت ناشی از فرهنگ سمی همیشه مثبت بودن است. بنابراین توضیح دهید که انتظار دارید افراد با یکدیگر چگونه رفتار کنند و همدیگر را به چالش کشیده و پاسخگو باشند. صریحا بگویید که انتظار صداقت فکری، بازخورد صادقانه و سوالات سخت را دارید. البته این تغییر به همین سادگی نخواهد بود، بنابراین لازم است که وضعیت فعلی سازمان، وضعیت آینده و نحوه انتقال بین این دو را به روشنی توضیح دهید.

 به محض اینکه انتظارات جدید را بیان کردید، افراد را در برابر تخلفات مسئول و پاسخگو بدانید. سرانجام ، وقتی جلساتی تشکیل می دهید، دستور کار داشته باشید و در مورد نوع جلسه ای که قصد دارید برگزار کنید صریح صحبت کنید. اگر در جلسه قرار است بحث و تصمیم گیری درباره موضوعاتی انجام شود، این را بگویید. اگر این یک جلسه ای است که هدف شما کشف ایده و نوآوری می باشد، همه را از قبل مطلع کنید.

اگر مشکل شما در مورد ارتباط و هماهنگی است آن را مخفی نگه ندارید

وضعیت فعلی را که ایجاد کردید به صورت عمومی به چالش بکشید. اگر شما هنوز رفتار خود را تغییر ندادید و ترس‌ها را کنار نزده و حقیقت را نمی‌گویید، انتظار نداشته باشید که دیگران هم این کار را انجام دهند. شما باید آغازگر باشید. آسیب پذیری و خطا را نشان داده و به افراد بگویید که صداقت پاداش دارد. وقتی شما مکانیسم‌های دفاع  را کنار بگذارید و نسبت‌ به کارهایی که در گذشته انجام دادید، مغرور نباشید به دیگران شجاعت بیش‌تری خواهید داد.

محیط صداقت و رک گویی در کار را حفظ کنید. هنگامی که افراد شجاعت بیان نظرات مخالف و صریح صحبت کردن را دارند از آن‌ها حمایت کنید.  از کسانی که این کار را می‌کنند تشکر کنید و خطر مسخره شدن آن‌ها توسط دیگران را کاهش دهید. وقتی با کسانی که مخالف عقیده‌ی شما هستند مدارا کنید به مرور هنجار جدیدی را می‌سازید و آن‌ هنجار تبدیل به یک انتظار فرهنگی می‌شود.

بلافاصله با مشکلات اجرایی مقابله کنید. وقتی به مشکل اجرایی نپردازید آن را می‌پذیرید. و در صورت تردید در اقدام و حل نکردن مشکل سردرگمی ایجاد می‌کنید. افراد را به صورت خصوصی و محترمانه پاسخگو بار بیاورید. افرادی که به این مرزهای جدید احترام نمی‌گذارند می‌توانند هنجار جدید را پذیرفته یا فرصتی جدید بیابند. تنها کاری که آن‌ها انجام نمی‌دهند این است که در کار بازنشسته شوند چون این گزینه‌ی قابل قبولی برای آن‌ها نیست.

مارتین لوتر کینگ جونیور (Martin Luther King Jr) در نامه معروف خود از زندان بیرمنگام می‌گوید:

نوعی تنش سازنده و بدون خشونت وجود دارد که برای رشد ضروری است.” تنش سازنده را به بهانه‌ی خوب بودن پنهان نکنید. تیم خود را را هدایت کرده و تنش را مدیریت کنید. این یک مهربانی حقیقی است که می‌توانید در حق آن‌ها انجام دهید.